Gallup 2018 belegt: Agiles Arbeiten schafft emotionale Bindung

Schon gelesen? Sie alle kennen die regelmäßigen Daten aus dem „Gallup Engagement Index“. Relativ kontinuierlich sind dabei die Zahlen, die das Beratungshaus auch diesen Sommer in Berlin vorgestellt hat:

• Nur ca. 15 Prozent der Beschäftigten in Deutschland haben eine hohe emotionale Bindung ihrem Arbeitgeber gegenüber
• 71 Prozent der Mitarbeiter machen „Dienst nach Vorschrift“

Neu ist dieses Jahr, dass der „Gallup Engagement Index 2018“ einen Zusammenhang zum agilen Arbeiten ausweist! Gemäß Gallup-Untersuchung fühlen sich 43 Prozent der Befragten an ihr Unternehmen emotional stark gebunden, wenn dieses ein eher hohes Maß an Agilität aufweist.

Und das macht den Erfolg agilen Arbeitens aus: Wissensaustausch, Kooperationswille, Empowerment, Innovationsfähigkeit, Fehlerkultur, schnelle Entscheidungsfindung, Simplizität und Förderung neuer Technologien. Dies sind die acht Agilitätskomponenten, die die Gallup-Experten identifiziert haben.

Ein nicht ganz unerheblicher Nebeneffekt: Ihre Mitarbeiter werden so zu Markenbotschaftern in aller erster Linie für Ihr Unternehmen.

Viel Erfolg und Freude beim Umsetzen!

Ihr Coach für Führung & Führungskräfte

Dr. Franziska Kunz

Agiles Arbeiten: Projektmanagen Sie noch oder scrumst Du schon?

Neulich, nach einem intensiven Austausch mit einem wahren Scrumexperten, telefonierte ich höchst inspiriert mit Freunden und Kollegen und sprach in meiner Begeisterung mit ihnen über agiles Arbeiten und vor allem „Scrum“. Ich erntete die Gedanken meiner Mitmenschen, die Ihnen in diesem Moment vielleicht auch durch den Kopf gehen: „Das hat sich inzwischen ja wohl überholt.“; „Haben wir bei uns im Unternehmen auch probiert – die Ergebnisse waren ernüchternd.“; „Ein weiteres fehlgeschlagenes, aber gut verkauftes Experiment der Beratungsindustrie.“; „Was hast Du denn bitte mit Softwareentwicklung zu tun?“.

Soweit eine ungeprüfte Stichprobe an Erfahrungsberichten. In der Zusammenarbeit mit verschiedenen Unternehmen kristallisiert sich durchgängig ein Kernthema heraus: Die Menge und Komplexität an Projekten nimmt weiter sprunghaft zu und wird in Teilen auch als nur schwer handhabbar beschrieben – auch wenn das Thema seit Jahren erkannt ist und auch gegengesteuert wird. Teams und ihre Führungskräfte vermitteln, dass sie mannigfache Arbeitspakete gleichzeitig bewältigen müssen, ihnen dieses aber nur unbefriedigend gelingt. Und so liegt in agilen Arbeitsmethoden für mich mindestens eine Teilantwort auf die Anforderungen der VUCA-Welt, in der bisherige Arbeitsstrukturen und –methoden die gegebene Komplexität so nicht mehr bewältigen werden können. Scrum ist daher weder überholt noch auf Softwareentwicklung zu begrenzen – es hat lediglich dort seinen Ursprung.

Was aber nun kann Scrum als eine agile Arbeitsmethode leisten, um Steuerbarkeit und Handhabbarkeit von Projekten in Ihrem Unternehmen wieder deutlich zu erhöhen? Scrum hat drei Kernelemente:

• Scrum nutzt die Kraft selbstorganisierter, selbständiger und engagierter Teams, die selbst die Verantwortung für „auslieferfähige“ Projektergebnisse und Produkte mit hoher Qualität übernehmen. Sie erreichen so eine faktische Aufgliederung von Expertise und Verantwortung von einigen wenigen Köpfen auf viele.
• Wesentlich ist dabei weiterhin die Rückbesinnung auf den Kunden und damit verbunden wieder die direkte Zusammenarbeit mit ihnen. Denn der entscheidende Blickwinkel für Erfolg oder Nichterfolg eines Produktes oder Projektes bleibt immer noch die Bewertung durch den Kunden.
• Und schließlich geht es darum, aus einer Vielzahl (nicht mehr machbarer) langfristiger strategischer und konzeptioneller Planungen mit hohem Detaillierungsgrad eine klare Übersicht mit Priorisierung und Fokussierung der wesentlichen Anforderungen von Projekten und Produkten zu generieren. Ergänzt wird dieses Vorgehen durch die empirische Überprüfung jedes fertig gestellten Teilprojekts oder –produktes. Bildlich gesprochen: Lösen Sie den Stau auf Ihrer Projektautobahn auf, indem Sie Nachrangiges und Kleinteiliges auf den Standstreifen leiten und bringen Sie Wichtiges und Wertschöpfendes fokussiert, schnell und mit guter Qualität ans Ziel.

Die Methoden zum Scrum sind für Ihre Teams leicht erlernbar. Anspruchsvoll ist es, das Mindset in Ihrer Organisation dahin zu entwickeln, denn hierin liegt oft die Ursache für ausbleibenden Erfolg agilen Arbeitens. Nach Jahrzehnten ausgeprägt hierarchischen und bereichsspezifischen Denkens ist für Mitarbeiter Verantwortungsübernahme und gemeinsames Lernen und Entwickeln ebenso ein Prozess wie die Verantwortungsübergabe seitens der Führungskräfte an ihre Mitarbeiter und eine Rahmensetzung, die Ihren Mitarbeitern genau diese Entwicklung ermöglicht und sie dazu befähigt.

Die Vorteile liegen auf der Hand: Ein früherer Wert für den Kunden, ein schnelleres Feedback in Projekten und Produktentwicklungsprozessen, ein früheres Erkennen möglicher Risiken und zufriedenere – weil mehr selbstgesteuerte – Mitarbeiter.

Probieren Sie es aus oder probieren Sie es noch einmal – es lohnt sich!!

Ihr Coach für Führung & Führungskräfte

Dr. Franziska Kunz

VUCA- oder wie sichere Führung in der Unsicherheit gelingt

Ein wesentliches Merkmal der VUCA-Welt (VUCA steht für v= volatil, u = unsicher, c = complex, a = ambigue) ist die Unsicherheit. Konkret bedeutet dies: Bislang war es wesentlicher Bestandteil größerer Projekte, ein konkretes Zielbild – ausgerichtet auf die nächsten drei bis fünf Jahre – zu entwickeln. Das ist heute vielfach schlicht nicht mehr denkbar. Nehmen Sie zum Beispiel Digitalisierungsprojekte. Würden Sie konkret vorhersagen wollen, wie Ihr digitales Unternehmen in zwei oder drei Jahren genau aussieht, käme das der Fähigkeit in eine Glaskugel blicken zu können gleich. Sie können nicht prognostizieren, welche digitalen und technischen Entwicklungen in allein zwei bis drei Jahren realisiert sein werden. Sie können auch nicht die daraus resultierenden Wechselwirkungen für Ihre Branche und damit für Ihr Unternehmen vorhersagesicher daraus ableiten. Führung wird zur Führung auf Sicht – oder um im Bild der Schifffahrt zu bleiben – zur Fahrt im Nebel. Und dabei ist das klare Ziel doch so immanent wichtig für jeden Changeprozess.

Was können Sie konkret tun:

• Vom klaren Ziel zur groben Richtung:
  Entwickeln Sie eine anziehende Vision, die die Richtung weist und die für Ihre Mitarbeiter mit positiven Emotionen aufgeladen ist.
• Mehr denn je braucht es Sinnhaftigkeit und Transparenz:
  Arbeiten Sie sehr präzise die Verbindung zwischen der notwendigen Veränderung und dem daraus zu erwartenden Erfolg für Ihr Unternehmen heraus.
• Gut greifbare Teilziele:
  Fokussieren Sie auf konkrete und gut greifbare Teilziele und beteiligen Sie dabei Mitarbeiter aller Hierarchieebenen und Bereiche Ihres Unternehmens.
• Damit die Vision dann doch Konturen annimmt:
  Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist es, diese Teilziele in ein Gesamtbild einzubetten und Zusammenhänge und Wechselwirkungen zwischen diesen Teilzielen und –projekten herauszustellen. Ansonsten verbleiben die einzelnen Teilziele wie lose Enden im Raum und sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter können- aufgrund fehlender Kontexte – den Veränderungen weder inhaltlich noch motivational folgen. Eine wirksame Unterstützung für diesen Prozess können Workshops im Open-Space-Format sein.

Die generell veränderte Anforderung an die Führungskräfte im Umgang mit Unsicherheit ist die Fähigkeit, ergebnisoffen mit diesen Prozessen umzugehen. Dies bedeutet u. a., dass Sie sich in den Veränderungen zusammen mit Ihren Kollegen in der Führungsmannschaft und Ihren Mitarbeitern auf diese gemeinsamen Suchbewegungen einlassen. Bereits Giddens hat 1995 in seiner Strukturationstheorie darauf hingewiesen: „Die Stärke eines lebendigen Changeprozesses ist die, dass gerade nicht immer am ursprünglichen Plan festgehalten wird, sondern dass man zulässt, dass sich die Planungen […]beständig den Anstrengungen, sie unter eine gewisse Führung zu bringen […] entziehen.“ Für die Gestaltung von Veränderungen heißt es weiter: „Changemanagement ist also, […], nicht dazu da, zum Wandel anzutreiben, sondern ihn zu initiieren und den Verlauf zu beobachten und zu steuern, während die Triebkräfte von den sozialen Akteuren selbst ausgehen.“

In diesem Sinne – viel Freude und Erfolg bei der Umsetzung!

Ihr Coach für Führung & Führungskräfte

Dr. Franziska Kunz

VUCA – oder wo Führung durch Complexität an ihre Grenzen kommt

Kommt Ihnen das vertraut vor: Sie haben als Führungskraft derzeit so viele verschiedene Projekte zu verantworten, dass Sie sich eingestehen müssen, nicht immer nah genug am Stand der Entwicklungen dran zu sein? Oder mindestens ist Ihnen bewusst, dass Beteiligte und Betroffene nicht genug involviert sind, gegebenenfalls noch nicht mal ausreichend informiert? Es macht sich eine gewisse Unruhe in Ihrem Unternehmen breit, weil wichtige Projektentwicklungen, Meilensteine der Digitalisierung oder Prozessrelaunches fest zu stecken scheinen? Wie also können Sie mit Ihrer Führung hier gegensteuern?

Eine wesentliche Anforderung an Führung in unserer heutigen VUCA-Welt (VUCA steht für v= volatil, u = unsicher, c = complex, a = ambigue) ist das Bewältigen der Complexität. Die Erfordernisse von digitalen und strategischen Weiterentwicklungen, globalen, politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen in einer nie dagewesenen Schnelligkeit sind immens. Und diese Vielzahl an Anforderungen – gepaart mit der erforderlichen Geschwindigkeit, darauf reagieren zu müssen – ist und wird definitiv nicht mehr durch einige wenige Köpfe eines Vorstandes, einer Geschäftsführung oder auch eines erweiterten Managementzirkels zu bewältigen sein.

Ihre Antwort einer zukünftigen Führung wird sein, aufgabenbezogen solche Themenstellungen in kooperativer Teamarbeit, dezentral und in immer neuen Teamkonstellationen – auch gemeinsam mit dem bisherigen Wettbewerber – zu lösen. Mitglieder dieser Teams sind Führungskräfte aller Ebenen, Spezialisten, Mitarbeiter. Das obere Management steuert die Vielzahl dieser Entwicklungen, begleitet diese aber nur noch sehr bedingt inhaltlich.

Unlängst sagte ein Coachee in einer gemeinsamen Arbeitssitzung zu mir: „Aber Führung bedeutet doch immer noch: Ich bin der Kapitän eines großen Schiffes, stehe auf der Brücke und vor uns ist der Eisberg. Da gibt es doch höchstens noch den Ersten Offizier, der sagt links herum, und den Zweiten Offizier, der mir rät, rechts herum zu fahren. Und ich als Kapitän entscheide.“
Meine Antwort darauf ist die: Selbstverständlich entscheidet der Kapitän. Aber das Bild ist falsch. Sie sind heute nicht mehr auf hoher See und haben einen einzelnen Eisberg vor sich. Sie sind jetzt in der Halong Bucht mit unzähligen kleineren und größeren Felsen. Um hier gut durch dieses Felsenlabyrinth zu kommen, brauchen Sie nicht nur den Ersten und Zweiten Offizier, sondern eine Vielzahl cleverer Bootsmänner in vielen kleinen Booten, die die Fähigkeiten und Fertigkeiten haben, auf unterschiedlichsten Wegen durch dieses unübersichtliche Gewirr zu finden. Und Bootsleute, die außerdem in der Lage sind, durch eine gute Vernetzung auch die Anderen auf den geeigneten Wegen hindurch zu lotsen.

Dies ist eine Facette, die den Paradigmenwechsel der Führung in der VUCA-Welt abbildet. Demnächst mehr an dieser Stelle zum Aspekt des Führens unter Unsicherheit…

Ihr Coach für Führung & Führungskräfte

Dr. Franziska Kunz